Expertise

Met Dignum bv richt ik mij op drie soorten expertise: organisatieadvies, HRM en interimm-management. Per onderdeel wil ik graag vertellen wat ik hierin te bieden heb.

Organisatieadvies

De uitdagingen voor overheidsorganisaties zijn enorm. Bezuinigingen, samenwerking, fusies, decentralisatie, digitalisering: continue zijn er kleine of grote prikkels om zaken anders en beter te doen. Een idee kan snel ontstaan, maar dan? Hoe kom je van idee naar realisatie? Hoe pak je dat aan? Hoe maak je een goed plan, hoe communiceer je dat, hoe zorg je dat de personele gevolgen te overzien blijven, hoe regel je medezeggenschap en besluitvorming? Dit is het soort vragen waarin ik organisaties graag terzijde sta: plannen maken èn plannen realiseren, of te wel: adviseren èn implementeren.

Als organisatieadviseur is pas ik een aantal uitgangspunten toe om toe een goed advies te komen:

  1. Eerst luisteren, dan praten:
    Veel organisatievraagstukken lijken op elkaar, maar blauwdrukken voor een oplossing bestaan niet echt. Het komt altijd weer aan op maatwerk voor het specifieke vraagstuk in de specifieke context. En daarom is het belangrijk eerst goed te luisteren: wat is de vraag en wat is het echte probleem achter de vraag?
  2. Een goed advies is een handreiking aan de opdrachtgever om zelf verder te kunnen:
    De opdracht gever moet wel wat kunnen met het advies. Aan abstracte vergezichten heeft hij of zij niets. En de opdrachtgever moet er vooral zèlf mee verder kunnen. Het verhaal moet niet afhankelijk zijn van de adviseur, maar gedragen worden door de organisatie zelf. Dan alleen namelijk is het een haalbaar advies.
  3. Een goed advies is verrassend, maar komt niet als een verrassing:
    Verrassende ideeën en inzichten kunnen een opdrachtgever op nieuwe gedachten brengen. Dat is het streven. Tegelijkertijd mag een opdrachtgever zich er niet mee overvallen voelen: als het advies een andere richting opgaat dan de opdrachtgever zou verwachten, wordt daar eerst over gesproken.

Zit u te puzzelen op een organisatievraagstuk? Ik kom graag bij u langs voor een oriënterend gesprek om te kijken wat ik voor u kan betekenen.

Human Resource Management

De mensen geven de doorslag in uw organisatie. Goede HRM is een essentiële randvoorwaarde om nu en in de toekomst te kunnen beschikken over voldoende gekwalificeerd en gemotiveerd personeel. HRM staat niet op zichzelf maar ondersteunt het management bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen.

Iedereen is het hier mee eens. En waarom gebeurt het dan niet of niet voldoende?

Wat ik veel in praktijk zie is dat 80 % van de aandacht van managers en P&O-adviseurs uitgaat naar 20% van de medewerkers: verzuim, vacatures, conflicten e.d.. De groep medewerkers die ogenschijnlijk normaal draait blijft dan teveel buiten beeld. Natuurlijk: "als er brand is moet er geblust worden" en moet daar aandacht voor zijn. Maar het voorkomen van brand is minstens zo belangrijk. Strategisch personeelsbeleid maakt dat mogelijk. Strategisch personeelsbeleid betekent in mijn ogen niet dat je alleen met strategie bezig bent. Het betekent dat je vanuit het dagelijks handelen invulling geeft aan de HRM doelstellingen. In mijn benadering is dat: weten waar je staat, weten waar je toe moet en weten hoe daar te komen.

Weten waar je staat:

De P&O-administratie bergt een schat aan informatie in zich. Instroom, doorstroom en uitstroom, verzuim, opleiding, loopbaan, beloning enz. In de analyse van deze gegevens ligt een prachtige voedingsbron voor het sturen van HRM.

Weten waar je naar toe moet:

Elke organisatie heeft een bepaalde missie en visie. De opgave van de organisatie kan alleen worden bereikt als er voldoende kwalitatief en kwantitatief personeel is, nu en in toekomst. Wat verwacht u van uw medewerkers? Wat verwachten zij van u? Welke ontwikkelingen komen er op de organisatie af en wat betekent dit voor de samenstelling van het personeel? Welke prioriteiten levert dit voor HRM?

Weten hoe daar te komen:

Hier moet de kracht van de HRM afdeling naar voren komen: het ondersteunen van de organisatie in de realisatie van haar doelstellingen met een basis die op orde is, een adequaat beleidsinstrumentarium en top advies. Strategisch personeelsbeleid is niet bouwen aan vergezichten, maar zorgen dat het al het handelen van HRM in het teken staat van de strategische doelen. Simpel en doeltreffend.

Met een jarenlange ervaring in het leiding geven aan HRM-afdelingen, in het adviseren van bestuur en directies en in het ontwikkelen van beleid, kom ik graag in gesprek over HRM in uw organisatie. Waar staat u? Waar wilt naar toe? En hoe wilt u dit bereiken?

Interim-managment

Soms is het nodig om tijdelijk iemand van buiten verantwoordelijk te maken voor de leiding van een afdeling of een project. Een onafhankelijke blik van buiten kan nieuwe perspectieven en onverwachte kwaliteiten los maken bij een team en zorgen wegnemen bij de opdrachtgever. Zo zie ik mijn rol als interim-manager. Ik heb dit inmiddels op diverse plaatsen met succes mogen doen.

Het feit dat het gaat om een tijdelijke invulling van een functie, schept de verplichting duidelijke afspraken te maken over de invulling van de interim-periode.

Dit begint met een heldere opdrachtformulering en offerte. Na zo'n 6 weken na de start en eens goed rond gekeken te hebben, maak ik een plan van aanpak: hierin staan analyse, doelen, maatregelen, planning en randvoorwaarden voor de invulling van de interim-periode.

Om zaken aan te kunnen pakken heb je een zekere periode nodig, maar niet onbeperkt. 6 maanden tot maximaal een jaar moet in principe genoeg zijn om de zaken op een rij te zetten, waar nodig te herstructureren en om de beoogde invulling door de organisatie zelf voor te bereiden en realiseren. De organisatie moet zo snel mogelijk weer op eigen kracht verder kunnen. Dat is het doel.

In interim-opdrachten richt ik mij vooral op organisatieontwikkelopdrachten, projectleiding en leiding geven aan P&O-afdelingen. Als u tijdelijk inzet op deze terreinen nodig hebt, bespreek ik graag met u welke maatwerkoplossing mogelijk is.